人力资源三支柱模型

HR+三大支柱人力资源管理转型升级与实践创新(上

来源:首页 | 时间:2018-08-27 人气:7473

  HR三支柱(人力资源三支柱模式,是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想,结合自身的人力资源转型实践提出的。以三支柱为支撑的力资源体系源于公司战略,服务于公司业务,其核心理念是通过组织能力再造,让HR更好地为组织创造价值。

  HR三支柱模式自提出以来,在中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而,HR三支柱模式诞生在讲理性、重事实、轻关系、弱互惠的西方世界,在中国这种重关系、重情感的文化背景下,企业实施三支柱出现了“水土不服”的问题。此外,随着近几年“互联网+”理念的出现,移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识,颠覆了人们的固有认知,这些时代变化给当前中国企业构建HR之三支柱带来了新的挑战。只有主动求变,大胆创新,HR三支柱才能在中国企业中存活和发展,创造更大的实践价值和理论价值。

  传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为: “上”不能支撑战略,“下”与业务体系脱节,“左”无法正确面对员工,“右”无法服务于内部客户。

  尤里奇认为,人力资源部需要重新定义其理念:人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值,为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而,人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”,工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向,即我的工作带来的产出是什么。我为企业创造了什么。

  无论是哪种人力资源管理模式,四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应,结果就是一个HR要同时扮演多重角色,变成了人力资源通才,而不是专才,这不利于四角色的专业化发展。

  尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造,通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴,来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM基于这个理论构想,自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构,终于在哈蒙兹提出质疑的2年后,提出了HR三支柱模式(或称三角模式),如图1-3所示。他将人力资源部分为三个部分:专家中享服务中心和人力资源业务伙伴。

  支柱一:专家中心( Center“Expertise,COE)。COE可以用人力资源战略价值选择来概括,也就是说,COE的核心价值在于服务高管和决策层,帮助他们制定正确的战略。

  支柱二:人力资源业务伙伴( Human Resource Business Partner,HRBP)。HRBP可以用业务策略的选择来概括,也就是说,HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验,辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。

  支柱三:共享服务中心( Shared Service Center,SSC)。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括,也就是说,SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。

  尤里奇提出系统地重新定义人力资源管理,用由外而内的理念重新定义HR战略,用人才、领导力和文化重新界定HR产出,以员工、绩效、数据等创新人力资源职能,更新HR角色与胜任素质模型,针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织,应用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重构。

  所谓成长导向的HR三支柱是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个需求,使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。

  在阿里巴巴的人力资源体系里,最大的特色是政委体系。所谓的阿里政委,实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者,与业务经理搭档,共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架如图4-3所示。首席人才官(CPO)下设总政委,然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委,大政委下设小政委,分别在具体的城市区域与区域经理搭档。

  腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景,树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观,希望“通过互联网服务提升人类生活品质”。这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化,贯穿于腾讯发展的每个阶段。

  随着腾讯的“超速”发展,其员工的规模也在“超速”扩张,这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。如何在瞬息万变的互联网行业中生存下来?腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。

  “大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内,利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力;“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境,及时响应客户需求,尊重用户的感受,把用户体验放在首位。

  所谓“管理之道,唯在用人”,人才是组织活力的源泉。人力资源管理好比企业的地基,只有地基打好了,才能支撑起整个企业的战略,打造出一座坚不可摧的摩天大楼。人力资源战略的规划也要与企业战略相一致,根据企业战略进行人才配置与培训,让人才清晰地了解组织的前进方向,吸引志同道合的人才加入组织,不断强化企业的竞争力与竞争优势,从而推动企业组织战略的实现。

  把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC,升级成对COE,HRBP的内部客户,业务部门、管理者、员工等内部用户需求—的深度挖掘,在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。

  以增长、效率为导向的HR业务管理架构,与华为战略导向的成长模式有密切的联系。华为的人力资源管理战略与业务战略对齐,指的是HR运作模式受业务驱动、HR战略立足于业务发展的需要。

  华为对组织核心价值观的描述就四句话, “以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”。

  一方面,从人力资源整体而言,华为在企业文化上,需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、营造更加开放包容的组织文化,使华为成为全球优秀人才共创价值的平台。

  另一方面,从华为的HR三支柱本身来看,COE的一把手延续了HRBP从业务转型的策略,加上外部高端人才融入难度较大,导致COE专业沉淀不足的问题;SSC定位为“标准服务的提供者”,主要负责运营管理、员工服务受理以及HR流程事务处理,基本覆盖员工的事务性需求,但没有使员工感受到很好的服务,员工满意度不高;在HRBP方面,由于HR三支柱转型的主要驱动力是支持业务增长,未来如果业务增长放缓,将会导致、员的冗余,因此存在很多精简空间。

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