人力资源三支柱

恒峰娱乐注册HR三支柱 集团人力资源COE应该做什么?

来源:首页 | 时间:2018-10-20 人气:7562

  近几年,随着经济转型与互联网浪潮的冲击,各行业都面临着愈发激烈的市场竞争,企业对传统HR向“

  在此背景下,由HRBP(业务伙伴)、COE(专家中心)和SSC(共享中心)构成的人力资源三支柱模型应运而生,成为HR部门转型突破的方向。

  本文中我将结合个人实践,从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面,谈谈COE如何为组织贡献价值。

  企业发展的过程中,每年都会出现必须攻克的战略高地,COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点,设计有效的策略组合助力公司达成目标。

  某年初,市场形势大好,公司决定上调销售计划,加速推盘和去货。集团测算后发现,要完成调整后的目标,必须在3个月内增加近100位营销主管、经理和总监。

  而在同期,由于对手们也纷纷上调目标,导致整个市场都在疯狂挖猎营销人才,竞争非常激烈,若不采取专项行动,将难以完成战略所需的人才供给。

  当时,行业内快速招聘都以猎头为核心,但我们费率较低,猎头掌握人才信息后会优先推荐给对手而不是我们。

  2)激励猎头顾问:招募营销经理/总监级别入职,给做单顾问额外1万元特别奖励,此奖励猎头公司除个税外不得再克扣。

  3)加压HRBP:每两周开沟通会,参与项目的HRBP逐个向副总裁汇报进展,未按计划完成需解释原因并承诺deadline。

  4)调动内部资源:统一发动内部推荐,下派总部HR至地区公司支持重难点项目招聘,候选人资源跨区域共享等。

  通过以上策略,有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力,快速完成人才获取,帮助公司抓住营销出货的时间窗口,为战略目标的实现提供了保障。

  在集团层面,COE不仅具备总览全局的视野优势,还有着最丰富的专业资源,因此有义务整合与协调资源,为一线HRBP提供高效的解决方案。

  2013年,公司处于快速发展期,新的职位需求不断产生,每个HRBP手上都有大量岗位同时进行,但进展却不尽人意。

  1)重复的事务性工作:每个职位都需要在无忧、智联、猎聘以及本地招聘网站发布,重复填写大量基础信息,每天还要重复登录多个网站刷新职位并查收简历。

  2)低效的猎头管理:各区域分别与猎头合作,导致HRBP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多精力。

  3)琐碎的入职流程:offer发放后,HRBP还要跟进繁杂的入职流程,通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。

  1)上线招聘系统:通过系统将职位一键发布到各个招聘网站,并自动将各站点收到的简历汇总在系统中,HRBP可以一站式完成所有工作。

  2)统一猎头管理:将猎头洽谈、签约、培训、考核等工作收归集团统一操作,子公司只需要从签约猎头库中选择业绩良好的顾问合作即可。

  3)引入共享中心:将offer发放后的跟进流程全部交由共享中心完成,HRBP只需在人选入职计划出现异动时介入沟通。

  通过以上策略,使HRBP从繁琐的渠道与流程中解脱,将精力投入在需求沟通、面试管理和职位推进中,从而在不增加人手的情况下,大幅提升了招聘效率。

  除了提供专业解决方案之外,COE也需要关注HR基本动作的操作质量,完善制度与流程,监督和指导HRBP在子公司的运作。

  举例来说,集团COE经常会收到各类投诉,如:未按要求通过系统接收简历,出现猎头简历纠纷;未按要求做背景调查,导致简历造假的人选成功入职等。

  1)完善制度:合同中增加“未通过系统投递的简历视为猎头免费赠送”的条款,杜绝线下发操作,倒逼HR必须用系统收简历。

  通过建立完善的制度与流程,让不同地区、不同背景的新老HRBP都在相同的基本规则下运作,提升HR服务的质量,帮助组织规避人为风险。

  管理的核心是人才,确定人才的标准是COE的重要职责,什么样的人可以入职?什么样的人值得培养?什么样的人能评绩优?都需要COE详细谋划。

  在COE搭建初期,我们对社招人才标准缺乏统一认识,经常出现集团与子公司意见不一致,业务与HR意见不一致等情况。

  1)基本背景:明确对学历、工作年限、稳定性、职业经历等基本面的要求,比如“稳定性”定义为“有三年以上连续服务经历且有过晋升”,这就统一了“稳定性”这个模糊概念的标尺,避免不同面试官之间出现分歧。

  2)通用素质:结合文化价值观与内部访谈结果,经多次研讨导出通用素质模型,明确行为标准以及面试问题。

  比如“追求卓越”包含“进取、匠心、坚韧”三项能力,其中“匠心”的描述为:“对交付成果的品质与细节有高要求”,面试问题为:“您负责的项目中,做的最出色的是哪个?具体哪些地方做的好?”

  3)专业素质:与业务部门合作开发各岗位的专业素质模型,比如设计岗关注“设计师精神、市场敏锐度、甲方能力”三项能力,同样也有配套的能力描述、面试问题和正负向行为表现。

  在大型集团公司中,虽然难以实现人才判断的绝对一致,但通过建立相对完善的标准,使内部形成通用的识别方法和评价语言,可以大幅减少分歧与矛盾,提升组织效率。

  文化价值观是企业长期发展的保障,决定了企业及其员工的行为与工作方式,COE的各职能都需要承担传承文化的任务,确保COE发布的政策与集团的文化导向一致。

  比如在招聘面试中考察文化适配性 ,在培训中宣导文化的内涵与要求,在发展与晋升时做价值观评估,在激励认可时以价值观为评优导向等。

  比如在负责招聘模块时,我特别强调“平等公正”的工作文化,要求HRBP以伙伴的心态对待供应商,在处理合作纠纷时严格按制度办事,赢得渠道的信任与尊重,才能最大化的提升招聘效率。

  而在负责企业文化模块时,我特别关注“创新开放”的工作文化,支持各地的HRBP在集团文化的大框架下,结合本地业务需要灵活的开展项目,让文化贴近实际接地气。

  一般而言,COE对HRBP有专业管控的话语权,没有直接的考核权,但各类政策的落地却往往需要HRBP的配合与支持。

  这就要求COE必须有扎实的专业功底,做出的政策能让人信服,同时也要有杰出的推动力,营造学习与竞争的氛围,激发HRBP们的参与热情。

  在负责文化模块时,我每月召开职能沟通会,邀请各分公司的HRBP参加,详细介绍COE近期的工作计划以及这些项目将对业务产生的帮助,同时也请在文化工作中表现优秀的HRBP分享实践经验,激励HRBP之间互相学习;

  而在负责招聘模块时,除了最佳实践分享,还会定期公布子公司的招聘完成率、内部推荐率、猎头使用率等指标,对排名前列的HRBP给予公开表彰,对排名靠后的同事给予鼓励,促进内部竞争,提升整体绩效。

  表面上看COE似乎大权在握,但制定政策需要听取HRBP的意见,推进项目需要HRBP的响应和执行,甚至很多最佳实践也是先源于HRBP,再被COE总结成制度推广。

  而HRBP虽然常会觉得COE多管闲事,但也需要COE提供解决业务痛点的专业框架,需要COE协调集团资源处理紧急的业务难题。

  因此,COE与HRBP是一对痛并快乐着的合作伙伴,彼此之间要多一些理解,多一些支持,为业务的成功,力出一孔,共同努力!

网站编辑:宝马线上娱乐

宝马线上娱乐 相关信息

    无相关信息